Jak powinno się inwestować w hotel? Rozmowa z Ireneuszem Dudkiem, wspólnikiem i prezesem zarządu Hotel Inwest

Łukasz Paradowski, redaktor prowadzący „Biznes Hotel”: Panie Ireneuszu, spotkaliśmy się dzisiaj, aby porozmawiać o inwestycjach hotelowych, ale także o tym, od czego w ogóle należy zacząć, aby myśleć o swoim hotelu?

Ireneusz Dudek, prezes zarządu Hotel Inwest: To zagadnienie jest bardzo szerokie i w każdym aspekcie wymagające skrupulatnego przygotowania. Od razu chcę przestrzec przed działaniem opartym o emocje i odczucia, które często nie mają wielu stycznych z rzeczywistością. Już ta myśl powinna prowadzić do zaangażowania w realizację planu budowy hotelu odpowiednich specjalistów z branży hotelowej. Wydawać by się mogło, że wszyscy, którzy budują hotele, osiągają sukcesy. Nie jest to jednak związane z każdym tego typu przypadkiem. Zdrowy proces przygotowania i potem realizacji inwestycji hotelowej musi mieć swój początek w chłodnej ocenie rzeczywistości. Aby poddać taki proces analizie, musimy przyjąć pewien model inwestycyjny. Tych jest wiele – począwszy od kreowanych przez inwestorów będących jednocześnie operatorami hoteli, przez franszyzoinwestorów, a skończywszy na inwestorach niezależnych, którzy postanowili ulokować kapitał w tej branży, licząc na jego rozsądny zwrot. Wykreowany przez nich autorski produkt ma w przyszłości zmierzyć się w konkurencji z innymi produktami hotelowymi na rynku. O ile te dwa pierwsze modele są niejako „włożone” w realia wytworzone przez lata doświadczeń przez sieci hotelowe, to ten ostatni wymaga przejścia drogi inwestycyjnej od samego początku. Oznacza to zdefiniowanie samego produktu w odniesieniu do posiadanej lokalizacji (która nie zawsze nadaje się co do zasady do tego typu inwestycji) lub umieszczenie swojego pomysłu w lokalizacji, którą inwestor pragnie dopiero pozyskać. Drugą sprawą z tych kluczowych jest określenie typu produktu, jego potencjału i związanego z nimi standardu hotelu. To znów bardzo szerokie zagadnienie, wymagające szczegółowego, profesjonalnego zbadania rynku, konkurencji, potencjału związanego z rozwojem lokalnym i wiążącymi się z tym realnymi przychodami z wykreowanego biznesu. Celem powinno być bowiem stworzenie takiego produktu, który wykorzysta przewagę rynkową już na starcie. Polega ona na tym, że inwestor planujący swoje zamierzenie zna doskonale konkurencję i może zawsze zaproponować rynkowi taki zakres usług i ich standard, którego konkurencyjne obiekty jeszcze nie posiadają. Mowa tu o stworzeniu zakresu usług – potencjału sprzedażowego, atmosfery, komfortu przebywania gości – które mają m.in. osadzenie w odpowiednio dobranym, na miarę skrojonym standardzie funkcjonalnym, technicznym i aranżacyjnym obiektu. Kompetentne połączenie wszystkich tych spraw, przesiane przez analizę rynku i jego możliwości sprzedażowych da odpowiedź na kluczowe pytanie, jaki obiekt powinniśmy planować do zrealizowania? Możliwości sprzedażowe dadzą też odpowiedź na zasadnicze pytanie, które na początku zadają sobie inwestorzy: ile to będzie kosztować? Bez określenia realnego budżetu projektu, który będzie bronił się w kontekście przyszłej sprzedaży i oczekiwanej stopy zwrotu inwestycji nie powinniśmy rozpoczynać wydawania pieniędzy w ramach procesu inwestycyjnego. 

ŁP: A jak to wygląda w przypadku istniejących hoteli? Jakie są w takim wypadku ograniczenia?
ID: Hotelarstwu od zawsze towarzyszy nieograniczona kreatywność ludzi w zakresie tworzenia produktów i sposobu ich prowadzenia. Tak też można spojrzeć na obiekty, które już istnieją na rynku, ale z jakichś powodów zostają poddawane planom zmian. Powodem jest najczęściej rosnąca konkurencja, ale nie tylko. Rosnący rynek prowokuje do rozwoju obiektu, zmiany lub zwiększania jego potencjału. Często konieczność dokonywania zmian jest podyktowana zmianami właścicielskimi, wymuszającymi dostosowanie produktu do wymogów związanych ze standardami nowego właściciela, w tym np. nowej sieci hoteli. Wszystkie te przypadki prowadzą do zmian, które oczywiście mają swoje o...