eMarketing wkracza w Revenue Management

Hotelarze, którzy wprowadzili Revenue Management do swoich hoteli, wiedzą, że podstawową rzeczą wymaganą przez RM są dane. Dane pochodzą w głównej mierze z PMSów (systemów hotelowych), ponieważ tam gromadzone są wszelkie informacje o rezerwacjach, cenach i wynikach hotelu. Dane, które można uzyskać są tak dobre, jak ich wprowadzenie. W związku z tym hotelarze stosujący RM, kładą duży nacisk na dyscyplinę wpisywania danych i przestrzegania ich poprawności. Dzięki temu mogą potem dokonywać analizy.

Co hotelarze analizują?

Dane potrzebne do analizy pod kątem Revenue Management można podzielić na dwie kategorie: wyniki i dane rezerwacji. Te dwie kategorie, można nałożyć na czas i rozróżnić dane historyczne i dane prognozowane. Posiadając takie informacje, można odszukać podobne zachowania pomiędzy rezerwacjami, tworząc grupy rezerwacji o podobnych zachowaniach w segmenty. Segmentacja pomaga nam dokładniej adresować wartość produktu i usługi  i dopasowywać do niech cenę. Źródło rezerwacji per segment, pomaga określić politykę dystrybucji: przez jaki kanał, jakim kosztem i kiedy, docierają do hotelu rezerwacje. Wyniki podsumowują nasze akcje i decyzje, określają stan finansowy obiektu.

Na tej podstawie, hotel może tworzyć politykę cenową docierającą do właściwego klienta, we właściwym miejscu o właściwym czasie. Marketing buduje świadomość klienta o wartości produktu, Revenue Manager uczy się co wpływa na chęć zakupu klienta. W ten sposób coraz więcej hoteli prowadzi Revenue Management. Ale, tak jak wspomniałem, na tym etapie RM istnieje pewien dylemat. Dane jakie hotel analizuje, są danymi wewnętrznymi organizacji. Dotyczą tylko tego klienta, tylko takich rezerwacji, które zostały już w hotelu zrobione. Prognozy opierają się na rezerwacjach już dokonanych w przeszłości.

Przyjrzyj się danym rynkowym

Załóżmy, że planuję przyjechać do Krakowa jako turysta. Wiem, że będę wiele zwiedzał i potrzebuje nocleg na jedną noc, na który chciałbym przeznaczyć 400 zł.  Moje poszukiwania obiektu, będą elementem doznań z wycieczki do Krakowa. Oprócz ceny za pokój, będę więc poszukiwał dodatkowych elementów w propozycji produktu hoteli, tak aby wydatek na nocleg miał jak największą wartość dla mnie. Załóżmy, że w Krakowie są dwa hotele: X i Y. Cena hotelu X za pokój wynosi 350zł, zaś hotelu Y jest to 505 zł. Zalety obydwu hoteli pasują do moich oczekiwań, jednak różnica w cenie będzie miała duże znaczenie, ze względu na zaplanowany przeze mnie budżet 400 zł.

Zajmijmy się najpierw hotelem X, którego cena mieści się w moim budżecie, więc dokonuję rezerwacji. Hotel wewnętrznie rejestruje dane rezerwacji. Danego dnia, jest popyt, popyt równa się jedna rezerwacja za 350 zł. Hotel ten stosuje Revenue Management, prowadzi dyscyplinę danych, więc analizuje swoje dane wewnętrzne. Ale czy to są dane prawdziwe? Czy rzeczywiście popyt tego dnia był za 350 zł? Szczerze mówiąc nie. Cieszę się, że dokonałem zakupu za 350 zł, ale pamiętajmy, że w budżecie przeznaczyłem na ten cel 400zł.

Teraz zobaczmy, co stało się w hotelu Y, którego cena przekracza mój ustalony budżet. Zaplanowałem wydać 400 zł na nocleg. Hotel kosztuje 505 zł. Nawet jeśli jego zalety dokładnie pasują do moich oczekiwań, to jednak różnica w cenie nie jest tak atrakcyjna dla mnie, żebym podjął decyzję zakupu droższego hotelu. Ponieważ mam wybór, wybieram więc hotel X. Hotel Y wewnętrznie rejestruje dane rezerwacji z tego dnia. Danego dnia, popyt równa się zero. Ten hotel też stosuje Revenue Management, też prowadzi dyscyplinę danych, ale czy są to dane prawdziwe? Czy nie było w ogóle popytu?

To jest nasz dylemat. Zarówno w pierwszym jak i drugim przypadku, popyt wynosił jeden, za cenę 400 zł. Nie wynosił jeden za cenę 350zł, ani nie wynosił zero. Hotel X stracił przychód w wysokości 50 zł. Ja jako klient byłem w stanie zapłacić za pokój 400 zł, ale nie zapłaciłem tyle, ponieważ cena hotelu wynosiła 350 zł. Takie 50 zł straty nazywa się w ekonomii nadwyżką konsumenta. Hotel Y stracił dużo więcej – 400zł. Ja jako klient, byłem w stanie zapłacić za ten pokój 400zł. Być może pokusił bym się o małą ekstrawagancję i powiększył budżet do 450 zł, jeśli zalety hotelu bardzo by mnie do tego zachęcały. Ale ponieważ cena była 505 zł, zrezygnowałem z tego hotelu.

Hotele, które stosują już Revenue Management, zdają sobie sprawę, że dane wewnętrzne jakie posiadają, nie koniecznie odzwierciedlają sytuację na rynku. W Revenue Managemencie pojawia się zagadnienie „rynek”. Zadanie zgłębienia „rynku” staje się ważniejsze niż wyniki wewnętrzne hotelu. Gdyby hotel X lub hotel Y wiedział, że danego dnia przyjadę do Krakowa z przeznaczonym budżetem 400zł, być może każdy z nich, dopasowałby cenę do mojego budżetu. Gdyby hotel Y wiedział, jakie mam oczekiwania od hotelu w Krakowie, być może byłby w stanie przedstawić mi tak wartość swojego produktu, że byłbym skłonny zapłacić nawet 505 zł.

eMarketing pozwala widzieć więcej

Rola „rynku” w Revenue Managemencie zawsze była duża, ale do tej pory była określana ręcznie, na zasadzie wyczucia i doświadczenia Revenue Managera. Obecnie znaczenie „rynku” przybiera zupełnie nowy charakter, ponieważ technologia pozwala nam „odczytywać” rynek dokładniej niż na wyczucie – dzięki eMarketingowi. Wróćmy do mojego przykładu, turystycznego przyjazdu do Krakowa na jedną noc. Mój zaplanowany budżet na nocleg wynosi 400 zł.

Od czego zaczynam rozpoznanie opcji noclegu w Krakowie? W Polsce mamy ponad 38 m obywateli. 27 m z nich korzysta z internetu. Proszę zauważyć, jest to znaczna część obywateli bez względu na wiek. Z tej il...