Jak wykorzystać sytuacje kryzysowe do wzmacniania zasobów zespołu – case study

Czas przełomu roku to dodatkowo czas psychologicznych przemian wewnętrznych, w których koniec staje się jednocześnie początkiem czegoś nowego. Dla jednych bardziej symboliczny, dla innych wyraźny sygnał upływającego czasu powoduje, że stajemy się bardziej otwarci i uważni na siebie, innych i to, co dzieje się w otoczeniu.

KRYZYSY ROZWOJOWE 

Zmiana oznacza rozwój, jednak ze zjawiskiem zmiany wiążą się także kryzysy rozwojowe, które są naturalnym elementem naszego życia. To wydarzenia zachodzące w toku rozwoju, powodujące gwałtowną zmianę lub życiowy zwrot. Takim właśnie kryzysem może być reakcja na urodzenie dziecka, ukończenie studiów, zmianę kierunku kariery zawodowej czy przejście na emeryturę. Psychologowie uważają ten typ kryzysu za normalne zjawisko adaptacyjne. Kryzysy rozwojowe mimo często dramatycznego przebiegu i znacznego napięcia dają siłę do późniejszego osiągnięcia nowych sprawności umiejętności w dalszym życiu. Kryzys w rozumieniu psychologicznym bywa odczuwany jako zakłócenie dotychczasowego funkcjonowania, zaburzające dotychczasowy rytm życia, powodujące stres. Często człowiek odczuwa trudność w poradzeniu sobie z sytuacją kryzysową, odczuwa bezradność, niemoc. Kryzysom towarzyszą takie emocje, jak lęk, żal, gniew, poczucie straty.
Kryzys ma charakter subiektywny i zależy od tego, co dany człowiek przeżywa jako obciążające, załamujące jego równowagę psychiczną. Mogą to być zarówno nagłe obciążenia, jak i przewlekłe stresy, wydarzenia uznawane jako pozytywne lub negatywne. Kryzys oznacza zarówno niebezpieczeństwo porażki, obniżenia własnej wartości, jak i szansę na zmianę, rozwój i poprawę jakości życia. Warto wiedzieć, że z greckiego kryzys oznacza „przełom”, „punkt zwrotny w biegu zdarzeń”, zaś w medycynie „przesilenie”.
Kryzysy sytuacyjne to zazwyczaj zdarzenia nagłe, nieprzewidywalne i przypadkowe. Często zaskakujące i nieoczekiwane. Poza kontrolą, niemożliwe do zatrzymania. Często mają ostry przebieg. W niniejszym artykule pragnę zwrócić uwagę na twórczą moc kryzysu oraz szanse, które ze sobą niesie. Pomimo (a może właśnie dlatego), iż jest to doświadczenie wymagające, menedżer może umiejętnie zarządzić sytuacją kryzysową, aby wzmocnić zasoby własne oraz członków zespołu.

ODKRYWANIE MOŻLIWOŚCI

Jedną z kluczowych wartości sytuacji kryzysowych jest ukazanie głębokich zasobów wewnętrznych jednostki. Doświadczanie niemocy jest punktem zwrotnym, w którym człowiek ma szansę ujawnić nieuświadomione lub skrywane pokłady możliwości. W kilku firmach doświadczających różnorodnych kryzysów miałam okazję zaobserwować, w jaki sposób naturalnie ujawniają się cechy osobowościowe pracowników w sytuacjach kryzysowych. W jednej z firm doszło do sytuacji, w której w ciągu kwartału obroty spadły o niemalże 80%. Było to spowodowane tym, że jeden z kluczowych klientów generujących znaczącą większość obrotów po 7 latach realizacji wspólnych projektów wycofał się ze współpracy. Panika, jaka zapanowała w dziale sprzedaży, stała się źródłem ogromnej demotywacji doradców, dla których projekty od tego klienta stanowiły od lat znaczącą część prowizji. Rzecz jasna warto byłoby w tym miejscu zwrócić uwagę na takie aspekty, jak strategia sprzedaży, zarządzanie procesami sprzedaży, zarządzanie ryzykiem czy planowanie strategiczne, jednak dziś chcę zwrócić uwagę na wątek zarządzania kryzysem od strony psychologicznej oraz strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
Stopniowo narastająca demotywacja sprawiła, że wyniki sprzedażowe dalej malały. Kierownik zespołu sprzedażowego próbował wdrażać różnego rodzaju plany „naprawcze”, jednak żaden z nich nie przynosił rezultatów. Wówczas zaproponowałam spotkanie, podczas którego chciałam poznać członków zespołu.

ROZPOZNANIE EMOCJI

Zależało mi na tym, aby dowiedzieć się, w jaki sposób doradcy postrzegają obecną sytuację. Jakie są ich emocje? Co stanowi dla nich największą trudność? Zaprosiłam uczestników spotkania, aby opowiedzieli o swoich sukcesach i dzięki czemu je zawdzięczają. Ważne było, aby każdy głośno powiedział o swoich zasobach, a także o tym, co stanowi trudność w obecnej sytuacji. Nazwanie blokad i ograniczeń wyzwoliło zupełnie nową energię. Zespół zaczął pracować z tym, co stanowiło problem, nawzajem się inspirować i motywować. Nazwanie swoich uczuć także pozwoliło nimi skuteczniej zarządzać. Wyrażenie emocji stało się momentem zwrotnym, gdyż okazało się, że to właśnie takie silne emocje, jak złość, zawiedzenie, strach, lęk powodowały największe blokady w działaniu. Opowiadanie o swoich sukcesach wzbudziło entuzjazm, motywację, a w ostateczności determinację do działania. Skoncentrowałam zespół na realizacji kilku działań – m.in. na opracowaniu strategii krótko- i długoterminowych, które pozwoliły systemowo podejść do rozwiązań. Opracowanie strategii pozwoliło przekierować uwagę z emocji na konkretne działanie. Było to możliwe dzięki zaopiekowaniu się obszarem emocjonalnym. Dotychczas sfera uczuć była pomijana, stanowiła temat tabu, przez co utrudniała koncentrację na zadaniach i celach.
Istotnym celem tego spotkania było przyjrzenie się temu, w jaki sposób poszczególni doradcy reagowali w sytuacji kryzysowej. Każdy członek zespołu zaprezentował odmienny repertuar cech, umiejętności, doświadczenia i wykazał się osobliwym sposobem reagowania. Okazało się, że konsultanci dotychczas rzetelnie i sumiennie wykonujący swoją pracę – w chwili, kiedy fundamenty ich sprzedaży upadały, zatracili grunt pod nogami. Nie mieli poczucia bezpieczeństwa i nie potrafili skoncentrować się na pracy. Określili ten stan jako wielką dziurę pod nogami, której nie można przeskoczyć, załatać ani obejść bez ponoszenia ogromnych konsekwencji. Poczuli się bezradni, zwłaszcza gdy chaotycznie wdrażane „plany naprawcze” nie przynosiły rezultatów.
Jednak mocną stroną tych doradców była sumienność i rzetelność, którą postanowiłam wkrótce wykorzystać. Dostrzegłam także, że osoby, które dość „lekko” podchodziły do swojej pracy, dostrzegły w sytuacji kryzysowej odpowiedni moment na to, aby w końcu intensywnie zabrać się do pracy. Skoncentrowali się na kontaktach z klientami z bazy, którzy na jakiś czas zostali „zaniedbani”. Poczuli, że to jest moment na to, aby wykorzystać szansę. Kryzys, stanowiący swego rodzaju „zagrożenie”, wzbudził w nich determinację do możliwie najszybszego pozbycia się dyskomfortu. Było w zespole także kilka osób, które postanowiły „przeczekać” sytuację. Niektórzy zaczęli poszukiwać wyjścia „awaryjnego” w postaci analizy rynku pracy. Mocną stroną tej grupy doradców był spokój, umiejętność analizy i obserwacji.

STRATEGIA OPARTA NA ZASOBACH 

Postanowiłam połączyć te zestawy kompetencji, aby stworzyć nową strategię opartą na zasobach. Kluczem była świadomość własnych zasobów oraz ograniczeń – zarówno w głowach doradców, jak i menedżera. By móc budować, warto wiedzieć, jakie narzędzia i techniki leżą w naszej dyspozycji. Ewentualnie, w jakie dodatkowe zasoby należy się wyposażyć.
Niniejsza strategia zarządzania kryzysem pozwoliła w ostateczności opracować nowe sposoby sprzedaży i wyciągnąć ważne wnioski na przyszłość, które posłużyły ukształtowaniu się strategii zarządzania ryzykiem i planowania strategicznego z dużym naciskiem na zarządzanie zasobami ludzkimi. W codzienność wpisały się regularne spotkania zespołu sprzedażowego, podczas których zespół omawiał nie tylko...