Dynamika konkurencyjności – jak dopasować swoją strategię do produktu i cen konkurencji?

Internet znacząco wpłynął na zarządzanie ceną w hotelarstwie. Wyposażając klienta w zdolność do wyszukiwania różnych cen i produktów oraz umożliwiając ich łatwe porównywanie, a także ułatwiając ich zakup, spowodował, że RM oraz CORM zyskują dziś dodatkowy wymiar. Niezależnie bowiem od zdolności revenue managera obiektu – 90% wszystkich decyzji zakupowych dokonywana jest online (według danych Forrester Research). 
Tradycyjny Revenue Management stanowi wertykalną analizę danych: zagłębia się w sytuację hotelu, patrzy na obłożenie, średnią cenę, RevPAR czy ARPAR, analizuje trendy historyczne, zmiany, pick-upy i w efekcie prognozuje, dopasowując tę jedną, optymalną cenę. Customer Oriented Revenue Management dostarcza nam bardziej dogłębnej analizy. Ona również jest wertykalna, ale poszerzona o badania zachowań klientów w celu jeszcze lepszego dopasowania ceny do wartości i jeszcze lepszej komunikacji tej wartości dla odpowiedniego klienta. Wertykalna analiza danych, którą prowadzą obiekty na swój temat, w efekcie pozwala im kształtować cenę i komunikację skierowaną do klienta. 
Każdy hotel komunikuje cenę i wartość, w związku z tym, niezależnie od dogłębnej analizy każdego indywidualnego obiektu, klient ma możliwość horyzontalnego ich porównania.
Zatem hotele, oprócz swojej wewnętrznej polityki cenowej czy Revenue, zwracają uwagę na to co komunikuje i jakie ceny stosuje konkurencja. A tak naprawdę zwracają uwagę na dynamikę konkurencyjności, czyli na to, jak konkurencja zareaguje, jeśli zmienimy cenę, jak my zareagujemy, jeśli zrobi to ona i jak dopasować swoją strategię do produktu i cen konkurencji.
Analiza dynamiki konkurencyjności oraz strategiczne reakcje na jej zmiany mogą być przyczyną sukcesu albo porażki obiektu. Przykład: na podstawie analizy wewnętrznej hotelu menedżer wymyślił sposób na dodatkowy przychód. Postanowił obniżyć cenę na pewien okres. Zastosował marketingową metodę skim pricing, w której oryginalna cena jest przekreślona na czerwono, a nowa, lepsza – na zielono. Dzięki tej metodzie menedżer chce pokazać, że produkt o dużej wartości, który normalnie kosztuje dużo więcej, w danym okresie jest w promocyjnej cenie. Komunikat dla klienta jest oczywisty: „Jest okazja do dobrej transakcji. Duża wartość w niskiej cenie”. Menedżer zaś liczy na dodatkowe rezerwacje, jakie obniżenie ceny może przynieść. Jeśli konkurencja tego obiektu nie jest reaktywna, prawdopodobnie menedżerowi uda się osiągnąć zamierzony cel. Jeśli jednak bezpośrednia konkurencja obiektu jest na tyle dynamiczna, że każdą taką promocję jest w stanie skopiować, decyzja menedżera może spowodować zepsucie rynku i ostatecznie niższe przychody.
 

Publikacje hotelarskie dotyczące RM skupiają się na tradycyjnej wersji Revenue, gdzie cena zależy od sytuacji hotelu i jego prognozy na przyszłość, albo na CORM, gdzie zależy ona od strategii segmentacji klienta i propozycji wartości, którą ta cena reprezentuje. Nie spotkałem się jednak z publikacją dotyczącą wpływu dynamiki konkurencyjności na strategię Revenue hotelu. Zastanówmy się więc, jak zmiana ceny przez tego konkurenta ma się do naszej strategii.
Dla potrzeb tego zagadnienia sięgnąłem po dane mojej firmy technologicznej Ratemetrics.com, która zajmuje się monitoringiem cenowych zachowań konkurencji, ułatwiając hotelarzom podejmowanie decyzji cenowych. Dzięki technologii możemy na podstawie analizy większości cen hoteli na rynku wydedukować kilka stałych zachowań mających wpływ na dynamikę konkurencyjności:

• Przede wszystkim należy podkreślić, że reakcja menedżerów obiektu na zmiany cenowe konkurencji często dominuje nad strategią. A zatem decyzje podejmowane w reakcji na konkurencję mogą być wbrew założonej strategii obiektu.
• Reakcja menedżera obiektu na hotele brandowe jest znacznie silniejsza niż na hotele lokalne. Polityka hoteli brandowych postrzegana jest jako bardziej wiarygodna. 
• Reakcje cenowe są ściśle uzależnione od popytu. Im wyższy popyt, tym większa dynamika zmian cenowych obiektów i silniejsza reakcja hotelu na poczynania konkurencji.
• Lokalizacja jest kolejnym czynnikiem, który uzależnia decyzje cenowe obiektów. Obiekty mają tendencję do grupowania się według geograficznej lokalizacji. Najlepszy przykład takiej konkurencji stanowi wejście do lokalizacji nowego gracza i potencjalna reakcja pozostałych obiektów obecnych w danym miejscu.
• Reakcja menedżera obiektu na konkurencję, która ma podobne zalety i walczy o tę samą grupę klientów, jest większa, niż na obiekty o innym
• profilu.
• Jeśli menedżer obiektu postrzega konkurenta jako wiarygodnego w swojej polityce cenowej, jego reakcja na zmianę ceny będzie bardziej znacząca. Innymi słowy: jeśli menedżer wierzy, że polityka cenowa konkurencyjnego obiektu jest świadoma i trwała, jego reakcja jest bardziej konkretna.

Jak odpowiednio dobrać konkurencję?

Zachowania dynamiki konkurencyjności pomagają nam wybrać, z jakimi obiektami powinniśmy konkurować. Aby odpowiednio dobrać konkurencję, analizujemy atrybuty, które zawsze bierzemy pod uwagę, patrząc na nie przez pryzmat klienta. Musimy zatem rozważyć, jaka jest zaleta naszej lokalizacji dla naszego klienta i jakie inne obiekty mogą się pochwalić takim samym walorem. Następnie od wszystkich wybranych według lokalizacji hoteli odejmujemy te, które nie mają podobnych zalet do naszych. Jeśli jesteśmy hotelem SPA, wszystkie inne obiekty w naszej lokalizacji, które nie mają SPA, nie powinny być przez nas brane pod uwagę, tym bardziej jeśli nasz klient poszukuje właśnie hotelu SPA. Jeśli nasz obiekt znajduje się w większym mieście, powinien wybrać co najmniej jeden brandowy hotel konkurencyjny. Jeśli jest duża różnica w cenie między obiektami w danej lokalizacji, możemy odjąć od naszej listy obiekty, których cena wyraźnie nie jest
w naszym zasięgu. Jeśli zatem ceny naszego obiektu oscylują ok. 600 zł/dobę, nie bierzemy pod uwagę innych obiektów, których cena jest znacząco niższa, np. 150 zł/dobę, ponieważ klient szukający produktu o wartości ok. 600 zł najprawdopodobniej nie weźmie pod uwagę produktu wartego 150 zł. Jeśli w lo-
kalizacji jest wiele hoteli różnej kategorii, od naszej listy możemy odjąć obiekty o kategorii innej niż nasza. Podkreślę tu słowo możemy, ponieważ w zależności od rynku i produktu klient może nie być zdecydowany, jaką kategorię obiektu wybrać. Dobrze jest też wziąć pod uwagę rzeczywistą kategorię obiektu w porównaniu do tej, jaką obiekt ma w OTA. Oprócz lokalizacji geograficznej naszą konkurencją może być też hotel z tej samej strony internetowej wyszukiwarki. Warto jest więc zwrócić uwagę na Google lub OTA i popatrzeć na obiekty, które danemu klientowi pokazują się jako alternatywa.
 

Taką drogą eliminacji dochodzimy do wyboru obiektów, z którymi faktycznie konkurujemy na rynku. Listę konkurencyjnych obiektów potocznie nazywa się compset (skrót od competition set).
Gdy już mamy wybrany compset, ważne jest wypozycjonowanie naszego obiektu wśród pozostałych. Nie chodzi tu bynajmniej o postawienie swojego obiektu na pierwszym czy ostatnim miejscu, ale o stworzenie hierarchii wartości produktu pod kątem klienta. Cena bowiem strategicznie taką hierarchię powinna reprezentować. W jaki sposób ustalić z wybranych obiektów dobrą hierarchię? Przede wszystkim trzeba pomyśleć o kliencie i źródle jego zakupów. Inaczej zachowuje się klient korporacyjny, za którego płaci firma, inaczej event manager, jeszcze inaczej klient OT...