Dołącz do czytelników
Brak wyników

Optymalizacja kosztów

20 kwietnia 2020

NR 2 (Marzec 2020)

USALI – jak prezentować dane w Sprawozdaniu Operacyjnym?

89

Podstawowym raportem według standardu USALI jest Sprawozdanie Operacyjne, popularnie nazywane przez wielu hotelarzy P&L, Profit & Loss Statement lub Statement of Income. Bieżący ARTYKUŁ poświęcony będzie informacji, jak prezentować dane w Sprawozdaniu Operacyjnym oraz jak metodycznie oceniać sprawność funkcjonowania obiektu.

W poprzednich artykułach publikowanych na łamach „Biznes Hotelu” przedstawiony został wzór Sprawozdania Operacyjnego (nr 4/2009) oraz historia rozwoju standardu USALI na tle rozwoju hotelarstwa (nr 1/2020). Zwrócono również uwagę na wybrane aspekty ewidencyjne związane ze standardem USALI – zasadę alokacji pakietów, zasadę współmierności przychodów i kosztów (nr 5/2019) oraz zasadę ewidencji niskocennych środków trwałych (nr 6/2019) i wpływ sposobu ich rejestracji na wskaźniki rentowności. Nie będziemy zatem powracali do tych zagadnień, a osoby zainteresowane tą tematyką odsyłamy do podanych numerów czasopisma. 

Podstawowym raportem według standardu USALI jest Sprawozdanie Operacyjne, popularnie nazywane przez wielu hotelarzy P&L, Profit & Loss Statement lub Statement of Income (jest ono stosowane w literaturze fachowej). Pojęcia Operating Statement i Statement of Income nie są ze sobą tożsame. Raporty przede wszystkim różnią się formą prezentacji – Statement of Income jest przeznaczony dla interesariuszy zewnętrznych (np. banki, inwestorzy), stąd też forma prezentacji bardziej przypomina układ przychody, koszty, wynik. 

Dodatkowo w Statement of Income jest prezentowany odroczony podatek dochodowy, a w sprawozdaniu Statement of Comprehensive Income szczegóły związane z działalnością finansową (papiery i instrumenty finansowe). Sprawozdanie Operacyjne jest natomiast przeznaczone dla osób kierujących hotelem i jego departamentami i prezentuje dane w układzie departamentalnym. 

Operating Statement przedstawia źródła przychodów i/lub kosztów oraz część statystyk związanych z poszczególnymi departamentami. Dane dotyczą danego okresu bieżącego roku, tego samego okresu minionego roku oraz zaplanowanych w budżecie. W podobnym układzie przedstawione są informacje narastająco od początku roku. Takie zestawienie danych pozwala śledzić, jaki osiągamy progres w stosunku do ubiegłego roku, zarówno w danym okresie, jak i narastająco, oraz jak daleko jesteśmy od założonego celu w danym okresie, jak i narastająco. Przykładowy wzór Sprawozdania Operacyjnego za I kwartał przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Wzór Sprawozdania Operacyjnego hotelu X za marzec 2018 r.

 

Dane dla poszczególnych pozycji Sprawozdania Operacyjnego w tabeli 1 są prezentowane w ośmiu kolumnach – cztery z nich dla analizowanego miesiąca (wyniki z poprzedniego roku, zaplanowane w budżecie, osiągnięte w danym miesiącu oraz procent wykonania budżetu) oraz cztery w identycznym układzie z danymi narastająco od początku roku. Kolejność prezentacji kolumn – miniony rok, budżet, wyniki danego roku nie ma znaczenia. 

Dwoma żelaznymi regułami prezentacji danych w Sprawozdaniu Operacyjnym: 

  • przedstawienie danych dla analizowanego miesiąca i narastająco, 
  • przedstawienie danych za ubiegłoroczny okres, zrealizowanych w bieżącym roku oraz budżetowanych.

Sprawozdanie Operacyjne na początku ukazuje przychody dwóch podstawowych departamentów – Pokoi i Gastronomii. Przychody z nich stanowią z reguły ponad ¾ wszystkich przychodów – stąd też ich szczególna pozycja w sprawozdaniu. Dodatkowo w zależności od profilu obiektu spotykamy przychody ze sprzedaży usług SPA & wellness, pola golfowego, mariny, basenu, rekreacji outdoor, fitness, wypożyczalni sprzętu sportowego, parkingu, garażu, pay TV, pralni dla gości, usług telekomunikacyjnych, sklepów i wielu innych. Wszystkie centra, o ile prowadzone są we własnym imieniu, stanowią Inne Departamenty Operacyjne hotelu. Może jednak zdarzyć się, że wydzierżawiono je podmiotom zarządzającym. Nie stanowią one wówczas tych departamentów.

Sprawozdanie Operacyjne na początku ukazuje przychody dwóch podstawowych departamentów – Pokoi i Gastronomii. Przychody z nich stanowią z reguły ponad ¾ wszystkich przychodów – stąd też ich szczególna pozycja w sprawozdaniu.

 

Dochody osiągane z tego tytułu zostaną sklasyfikowane w grupie „Pozostałe Przychody”. W skład tej kategorii wejdą również przychody z tytułu:

  • wynajmu powierzchni hotelowych podmiotom zewnętrznym (np. stanowiska rent a car, kwiaciarnie), 
  • otrzymanych prowizji, np. od usług przewoźników, automatów zręcznościowych, 
  • otrzymanych bonifikat z tytułu terminowych płatności, z wyłączeniem rabatów handlowych,
  • obciążeń kontrahenta z tytułu odwołanej rezerwacji grupowej lub zmniejszenia określonych w kontrakcie usług czy liczby uczestników,
  • zrealizowanych różnic kursowych w transakcjach z gośćmi hotelowymi (saldo) w przypadku płatności walutowych,
  • odsetek od lokat na kontach operacyjnych hotelu,
  • odszkodowania otrzymanego od ubezpieczyciela w wyniku przerwy w prowadzeniu działalności spowodowanej siłą wyższą.

Każdy Dział Operacyjny Hotelu ma jednoznacznie przypisane do danego departamentu bezpośrednie koszty operacyjne, co pozwala obliczyć czystą rentowność operacyjną. Należy pamiętać, że przychody w danym departamencie są związane wyłącznie z usługami w nim wytworzonymi, zaś koszty pozostają w bezpośrednim związku z wytworzeniem tych usług. Dlatego też sprzedając usługę pakietową – np. pokój ze śniadaniem – wartość sprzedaży noclegu przypisujemy do departamentu Pokoje, zaś wartość śniadania do departamentu Gastronomii, gdzie śniadanie to zostało wytworzone i gdzie ten koszt został zaewidencjonowany. 

Podejście takie powoduje, że żaden departament nie jest faworyzowany oraz nie jest pokrzywdzony (zasady prawidłowej alokacji pakietów zostały opisane w artykule Standard USALI (cz. I): Zacznij od poprawnej ewidencji w nr. 5/2019 „Biznes Hotelu”. Kolejnym warunkiem uzyskania czystej rentowności operacyjnej jest to, aby nie „zanieczyszczać” poszczególnych departamentów kosztami, które nie pozostają w bezpośrednim związku z osiągniętymi przychodami (np. kosztami administracji, marketingu, napraw, remontów, serwisów, mediów itp.). 

Prawidłowo wyliczony wskaźnik rentowności pozwala na ocenę efektywności działania departamentu, wydajności pracy personelu, poziomu zużycia materiałów oraz pozostałych kosztów w związku ze sprzedanymi usługami. Obniżenie wskaźników rentowności poniżej przyjętego korytarza będzie świadczyło o spadku wydajności pracy, zwiększeniu zużycia materiałów lub udziału pozostałych kosztów. Przekroczenie planowanego wskaźnika rentowności zazwyczaj wiąże się z tym, że nie wszystkie koszty zostały ujęte w danym okresie i departamencie. 

Różnica pomiędzy Przychodami Operacyjnymi a Kosztami w Departamentach Operacyjnych nazywa się Dochodem z Działów Operacyjnych. We wzorze sprawozda...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • Sześć numerów czasopisma w wersji papierowej,
  • prenumeratę w wersji elektronicznej,
  • pełne archiwum czasopisma online,
  • 4 dostępy do szkoleń / webinariów organizowanych przez redakcję...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy